在資產規模上，日新制鋼公司是三家目標企業中量最大的：總資產2938.8億日元，總負債2009.9億日元，由此推算出淨資產為928.9億日元，負債率68.4%。該公司1972年登陸東京證券易所，當前市值862.2億日元，市盈率約15.2倍。它利潤率不如山特殊制鋼公司，市盈率卻更高——源在於其與新日鐵的隸屬關係：新日鐵持13.5%，雖非控，但賦予日新制鋼穩定的技支援、原料供應及銷售通路。尤其依託三井產的海外渠道，產品可順暢出口，投資者自然視其抗風險能力更強。
秦迪心裡清楚，新日鐵這層靠山並非牢不可破。持僅一多，話語權有限；若出手果斷、節奏準，未必不能從對方手中“撬”走控制權。更關鍵的是，日新制鋼與東京制鐵同屬終端鋼生產商，二者年產量合計達450萬噸，佔霓虹全國鋼總產量的4.42%。倘若三家公司盡數納麾下，雖仍難撼六大財團旗下鋼鐵巨頭的地位，卻足以在財團系之外，立起一面最的旗幟。
為夯實鋼鐵版圖，秦迪著手擬定周收購路徑。他召集核心骨幹，召開閉門會議。“東京制鐵和山特殊制鋼，各自獨立，背後無大樹撐腰，眼下又各有困局——這正是我們切的視窗。方案要實在，條件要公允，讓他們看得見活路。”他頓了頓，“至於日新制鋼，盯新日鐵的一舉一。時機未到，不搶跑；時機一至，不手。”
話音落地，眾人迅速進推演狀態。質疑、補、權衡利弊……一個多小時後，收購節奏、主攻順序、資金安排、談判紅線全部落定。
此後數月，團隊分頭推進：翻查賬冊、複核產線、比對專利、排東結構。他們頻繁登門，與三家公司管理層圍坐長談，也一次次約見關鍵東。阻力從未缺席——有質疑誠意的，有試探底線的，也有故意拖緩節奏的。但沒人退半步。
對東京制鐵，秦迪團隊拿出的是“造方案”：首批註資明確投向高爐升級與連鑄自化改造；同步承諾開放自下游訂單池，並引長期採購協議，穩住現金流。“不是接盤，是換引擎。”這句話，最終讓對方董事會沉默良久。
對山特殊制鋼，團隊主打協同牌：共實驗室資源，聯合攻關高溫合金新牌號；將山的軋製能力，嵌己方高階裝備供應鏈；海外市場則按區域拆分責任，雙方銷售團隊混編作戰。技負責人當場翻開合作清單，第一頁就列著三項待聯合申報的JIS標準修訂案。
對日新制鋼，團隊始終未亮底牌。他們定期約見非執行董事，聊行業趨勢，問一線難點，甚至幫法務部梳理境結算中的稅務堵點。所有接都留有分寸，所有資訊都指向一個判斷：新日鐵正收非核心資產，而日新制鋼，已在評估清單邊緣徘徊。
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