來看，集團信貸規模擴張帶來的財務風險主要集中在七個核心方面：一是資金流風險，隨著信貸額度增加、還款週期臨近，集團每月需支付利息3.2億港元、償還本金5.8億港元，資金支付力大幅增加，同時各大板塊專案資金投持續加大，資金回籠速度與信貸還款節奏出現失衡，若資金排程不當，可能出現短期資金缺口，影響正常還款與專案推進，經測算，集團短期資金缺口風險敞口達12.6億港元；二是負債結構不合理風險，短期信貸佔比過高，短期信貸額度達45億港元，佔總信貸規模的57.7%，長期信貸佔比僅42.3%，短期還款力集中，負債期限結構失衡，容易引發短期償債危機；三是利率波風險，集團信貸以浮利率為主，浮利率信貸額度達54.6億港元，佔總信貸規模的70%，2011年全球金融市場波、龍國央行貨幣政策調整、香江本地利率市場化推進等因素影響，市場利率持續波，若利率上行，將導致集團利息支出大幅增加，經測算，利率每上行1個百分點，集團每年新增利息支出超7800萬港元；四是信貸違約風險，部分合作銀行、信託機構的信貸條款較為嚴格，若集團營收未達預期、資金回籠延遲，可能出現信貸違約，違約金額最高可達38億港元，違約後將面臨高額違約金、信用評級下調、融資渠道收等連鎖反應；五是匯率波風險，集團海外業務佔比達42%，海外信貸額度達28億港元，涉及元、歐元、加元等多種貨幣，全球匯率波影響，貨幣兌換差額可能導致集團額外虧損，上半年匯率波已導致集團匯兌損失超1.2億港元；六是合規管控風險，隨著信貸規模擴大、融資渠道增多，集團信貸業務流程、資金使用、資訊披等環節的合規要求不斷提高，若作不規範、流程不嚴謹，可能違反龍國及香江地區的金融監管政策，面臨監管罰，單筆罰金額最高可達800萬港元；七是資金使用效率低下風險，部分信貸資金投向與集團核心戰略結合不夠，存在資金閒置、挪用、低效使用的況，閒置資金達9.8億港元，資金使用效率僅為68%，不僅增加了利息支出，還浪費了寶貴的資金資源。
這些財務風險的持續凸顯，已經為制約集團持續健康發展的重要瓶頸，若不及時啟財務風險管控升級專項工作，全面梳理信貸業務、最佳化負債結構、強化資金管控、防範各類風險，將直接影響集團的資金安全、經營穩健與資本市場信心，甚至可能導致集團核心專案停滯、融資渠道斷裂，拖累整個集團的發展大局。
在王莽親自統籌、頂層設計、準預判、全程指揮之下，飛天集團第一時間正式啟集團信貸規模擴張後的財務風險管控升級專項工程，堅持安全優先、合規為本、準施策、長效管控、本可控、效率提升的總原則，從信貸業務全面梳理、負債結構最佳化調整、資金流準管控、利率風險對沖、信貸違約防控、匯率風險規避、合規管控強化、資金使用效率提升、人員專業能力提升、長效管控機制構建十大核心維度，對集團財務風險管控系進行全方位、系統、穿式的升級最佳化，徹底化解各類財務風險患，築牢集團財務安全防線，確保集團信貸業務合規、高效、安全執行，為集團各大板塊持續擴張提供堅實的財務保障。
整個專項升級工程推進過程極其順利，集團部各部門協同高效、外部合作機構全力支援、金融監管部門通順暢，所有風險患全部準排查、徹底化解，所有管控措施全部落地見效，所有既定目標全部提前完，沒有出現任何波折、阻礙與失誤，集團財務風險管控水平全面提升，各項財務指標均達到行業優秀水平，專項升級工作取得了全面、徹底、圓滿的功。
除王莽本人之外，集團財務板塊高管、信貸管理團隊、資金排程團隊、合規團隊、各業務板塊財務負責人沒有任何一人能夠真正理解，為什麼他可以在集團信貸規模快速擴張、財務風險尚未全面發、市場金融環境複雜多變的2011年，就準預判到各類財務風險的蔓延趨勢、提前鎖定所有風險患點、規劃出最準、最高效、最合集團實際的管控升級路徑，甚至提前對接好合作銀行、信託機構、金融監管部門、專業風控機構，讓整個財務風險管控升級工程從啟之初就方向清晰、節奏準、一步到位、全程無虞。
外界與集團部團隊所不知道的是，王莽這種超前的風險判斷力與高效的統籌管控能力，完全依賴於系統對2011年全球金融市場趨勢、龍國及香江金融監管政策、利率匯率波規律、集團信貸業務資料、財務風險演化路徑進行的全週期前瞻建模推演與準預測。
系統在完全蔽的狀態下，對集團所有信貸業務、負債結構、資金流向、風險患進行了全方位的數字化拆解與分析，提前識別出286潛在財務風險點，過濾掉無效的管控措施、高本低效率的最佳化方案，鎖定最適合集團的風險管控路徑、負債最佳化方案、資金排程策略、利率匯率對沖模式，為集團規劃出一條本最優、效率最高、風險最低、見效最快的財務風險管控升級路徑。
王莽只是將系統輸出的完整管控升級方案、執行路徑、資源配置計劃、節點管控要求，直接轉化為集團層面強制執行的戰略行與落地指令，就讓集團財務風險管控升級工作從第一天開始就站在行業最高標準之上，節奏準、目標明確、全力衝刺。
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