其四，各板塊的風控標準、管理制度、作流程不統一，缺乏集團層面統一的風控語言、管控標準、資料系，各板塊之間的風控資料不互通、資訊不共，無法實現風險的集中管控、統一分析、協同置，集團總部對全集團風險的整把控能力、穿式管理能力有待提升。
其五，風控系與業務發展的融合度不足，原有風控系多以合規管控、風險規避為主，缺乏與業務發展深度融合的、以風險經營、價值創造為核心的風控理念，無法在有效防控風險的同時，為業務發展、戰略落地提供支撐與賦能，難以平衡發展與安全的關係。
其六，風控系的數字化、智慧化水平不足，2012年數字化管控技已經在全球頂尖企業的風控系中得到廣泛應用，但集團原有風控系仍以人工稽核、線下管控為主，缺乏全集團統一的數字化風控平臺、智慧化風險預警模型，無法實現海量風險資料的即時分析、準識別、智慧預警，風控效率與準度有待提升。
這些風險防控系的短板與升級空間，與集團雙軌並行戰略的持續深化、全球業務的快速擴張、全產業鏈佈局的全面型嚴重不匹配，也為了集團高質量發展、可持續經營必須解決的核心問題，更是本次雙軌協同風險防控系升級專項工作需要完的核心目標。
王莽正是準察到了2012年全球經濟環境的不確定、集團發展過程中面臨的各類風險挑戰、原有風控系的短板與升級需求，才決定全面啟雙軌協同風險防控系升級專項工作，而這一系列準的系架構設計、全維度風險識別、協同機制搭建、全流程管控方案，背後依然離不開系統的全方位、全維度、無死角支撐。
在完全蔽的狀態下，系統對2012年全球經濟發展趨勢、地緣政治格局變化、各行業監管政策走向、全球產業鏈供應鏈風險變化、集團全產業鏈各環節的潛在風險點進行了全週期、全維度的數字化建模與準推演。
系統對集團四大核心板塊、186家子公司、全球38個國家和地區的業務進行了全穿式的風險梳理，準識別出全集團1862個潛在風險點，按照戰略風險、市場風險、金融風險、合規風險、運營風險、供應鏈風險、輿風險、資訊安全風險八大類進行了分級分類，針對每一個風險點都輸出了準的風險等級評估、發生機率預判、影響範圍分析、專項防控措施、應急置預案。
系統同時輸出了完整的雙軌協同風險防控系升級方案，明確了系的核心架構、管控邏輯、協同機制、制度規範、數字化平臺建設方案、落地執行路徑、全員培訓計劃，搭建了覆蓋全集團、全板塊、全業務、全流程、全週期的雙軌協同風控模型，過濾掉了所有可能導致系落地不暢、協同壁壘、管控、執行不到位的問題點，為王莽的戰略決策與專案推進提供了絕對可靠的資料支撐與路徑指引。
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。理管式穿、控防同協、控管中集的險風團集全現實，式模控風的化片碎、式散分有原破打底徹，同協控風的局佈軌雙部塊板務業各、同協控風的軌雙場市外海及江香與場市地、同協控風的軌雙作運本資與展發業產即，”同協軌雙個三“現實是心核，系控防險風化慧智、期週全、域全的”標目為環閉以、撐支為料資以、心核為同協以、領引為略戰以“造打是，位定心核的級升系控防險風同協軌雙次本了確明，局格展發務業球全、狀現局佈鏈業產全、求要心核的略戰行並軌雙團集合結先首組小
。系任責控風級層全的實落層層、聯下上、晰清責權了形，界邊任責、程流作工、權可許控管、責職控風的別級一每、級層一每了確明，系任責控風級四級案專、級司公、級塊板、級團集即級四，層行執控風司公案專與司公子、層理管控風司公塊板、層策決控風部總團集即層三，構架整系控防險風的”蓋覆域全、同協軌雙、級四層三“了計設，案方構架系的出輸統系於基組小
![嫁給了堂姐的白月光初戀[穿書] 封面](https://imgs.pinellianovel.com/images/toyS8z/F3L75sP/F3L75sPs.jpg)
