科爾.馬丁——這位曾擔任梅賽德斯-賓士亞洲區營銷總監的德國學員——舉手示意後，用帶著德語口音的英語提問道：“當對賭協議的發條款亮起紅燈時，實際作中應該採取哪些危機理措施？”
馮德·瑪麗總監從容地放下手中的平板，雙手疊置於會議桌上：“這是個極實價值的問題。”的目掃過在場每一位學員，“據我們理過的17起對賭危機案例，建議採取“三級應急響應機制”。”
調出一個金字塔形流程圖：“第一級是財務重組，包括債務展期、引過橋資金等短期措施；第二級是戰略調整，需要重新談判商業條款，比如我們曾過延長對賭期限換取投資方追加註資；第三級...”停頓片刻，螢幕切換到紅預警介面，“才是啟資產證券化這類終極方案。”
科爾.馬丁快速記錄著要點，追問道：“如何判斷該啟哪一級方案？”
“關鍵看兩個指標。”瑪麗總監調出態儀表盤，“一是現金流斷裂倒計時，二是核心團隊穩定指數。當這兩個指標同時進黃區域時，就必須啟第二級預案了。”
陸彬突然：“補充一個典型案例。”他分了一個加文件，“去年某新能源車企在發對賭條款前72小時，過質押電池專利完證券化融資，功將危機轉化為轉機。”
瑪麗總監讚許地點頭：“這正是我想強調的——最高明的危機理，是把“紅燈時刻”變價值重估的契機。”點選螢幕，展示出該車企危機前後估值對比曲線，一條完的V型反轉線讓在場學員紛紛發出讚歎。
伍德·斯托克教授推了推眼鏡，鄭重地說道：“馮德·瑪麗總監主導的西製廠境收購案，堪稱融資併購領域的經典案例。現在，冰潔副總監委託，國際移網際網路份有限公司正在開展融資本方案的專項分析。”
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