矽谷總部習慣於季度戰略調整，而深圳團隊更適應快速迭代的開發模式。為了減，霍頓推建立了“敏捷響應小組”，由深圳和矽谷的核心員共同組，每週同步進展，確保關鍵決策能在48小時達一致。同時，他鼓勵深圳團隊主提出創新方案，而非被等待指令，逐步提升了本土團隊的自主權。
4. 應對人才競爭：打造“不可替代”的研發文化。
面對競爭對手的高薪挖角，霍頓深知僅靠加薪難以長期留人。因此，他推公司部“技明星計劃”，讓核心工程師直接參與全球行業峰會，並設立“創新孵化基金”，支援團隊自主立項。此外，他還與深圳本地高校合作，建立聯合實驗室，既儲備未來人才，也增強了團隊的行業影響力。
陸彬的考驗：董事會的不確定。
儘管霍頓的舉措初見效，但陸彬的力並未減輕。在季度董事會上，部分東質疑量子科技的投回報週期過長，更希公司聚焦現有的移網際網路業務。約翰·史斯雖支援長期佈局，但也要求深圳團隊在年底前展示階段果。
陸彬清楚，霍頓的功與否，不僅關乎研發團隊的未來，更將決定他自己在董事會的地位。如果量子科技專案無法在短期證明價值，他和霍頓都可能面臨來自資本市場的巨大力。
接下來的關鍵，在於霍頓能否在技突破與商業落地之間找到平衡——而這，將是一場與時間的賽跑。
陸彬在管理層會議強調：“去年浙江烏鎮的國際網際網路大會我們公司由於研發專案很忙，沒有參加，2015年秋天在烏鎮舉行的國際網際網路大會，我們國際移網際網路份公司一定參加，大會組委會已經發來邀請函，我們不僅要注重研發量子科技，還要籌備參加在浙江烏鎮召開國際網際網路大會。”
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