他是一個極度好學的人，六十歲還在學外語；還在寫程式碼；還在天天讀書。他說坐兩個小時的飛機，我至要讀兩個小時的書。我這一輩子沒有跳過舞沒有唱過歌，但是從來沒有停止過學習。1991年，他第一次去國，震撼他的不是天大樓，而是那一套人才科技經濟，這樣子的一個正向的迴圈。他忽然明白，如果華為人不學習，不靠人才，那永遠只能夠做代理，永遠被別人卡住脖子。從那以後，他把向高手學習寫進了公司的，向IB管理、向師科學研發、向蘋果學驗，華為人常說我們不是最聰明的，但是我們最會學習。這句話的背後，其實就是任正非的神延續，承認自己的不足，然後拼命去學。他沒有停止在個人學習，而是讓整個團隊跟隨他一起進化。讓學習變制度，讓長變文化。學習只是開始，一個人如果靠學習能夠長，但一個企業想要持續的強大，靠學習還不夠，還要靠管理。
於是呢新的挑戰就來了，華為迎來了創立以來最危險的時刻，第四個困境管理困境。1996年，華為迎來了第一次真正的生死危機。當時呢華為的營收突破了二十六億元，表面上呢風無限，但是背後危機四伏。產品質量不過關、客戶投訴頻發、庫存積嚴重、財務狀況岌岌可危，更可怕的是任正非突然發現，公司快速擴張後，部開始出現了大公司病。有人躺平混日子，然後部門之間開始推諉扯皮，組織效率急劇的下降，這讓任正非心裡敲醒了警鐘。如果繼續這樣子下去，華為遲早會死在自己人手裡。
在一次會議上，任正非提出了一個非常激烈的方案，這就很震驚，所有中高層幹部都必須集簽下辭職書。什麼意思呢？就是如果公司倒下，大家各走各路，不拖累彼此。如果公司還活著，所有人都必須拼盡全力，與公司共存亡。這個決定可以寫進史書了，就是他讓華為所有人來了一個集大辭職，從那個時候開始，員工們真正意識到這不是一份打工，而是打一場生死狀。這種簽下生死狀的極端的方式，徹底碎了溫主義，出了狼的起點。什麼是狼？嗅覺靈敏，第一時間能夠嗅到危機，群作戰，靠團隊而不是靠個人英雄，咬定獵絕不鬆口。所以他深知世界在熵增的狀態，一切系統都會慢慢的走向無序，走向衰敗。企業也是，一旦組織鬆懈，效率降低，衰退它就是命運。而唯一能夠對抗熵增的辦法，就是自我革命。他開始用制度來喚醒人心，集大辭職後，然後他開始用制度來喚醒人心。第一招權繫結，讓員工拼命是為了自己。
很多公司都在喊大家都是一家人，可一到分錢的時候，老闆和員工就是兩條線。任正非不一樣，他直接把權分給員工，今天華為十八萬員工裡有十幾萬人是員工，什麼意思？在別的公司你是打工的，在華為你是合夥人。你拼命加班不是給老闆幹，而是在給自己賺錢。這就是為什麼哪怕華為遇到封鎖、遇到裁員、遇到制裁，大家還是拼命的向前衝，沒有退。因為他知道，公司活下去，就是自己活下去。然後第二招末位淘汰，狼追狼出鋒利。任正非最狠的一招就是末位淘汰制，每年要淘汰掉一批人。不管你多努力，只要你在後面你就會被淘汰。聽上去很殘酷，對不對？但是市場比這個殘酷一百倍。如果團隊鬆懈，整個公司都會被淘汰。所以華為讓狼追狼，銷售員跑市場不敢停，因為後還有人追，技員做研發不敢慢，因為下一秒可能就會被換掉。到最後，能夠適應這個企業文化的基本上都是狼呀。
然後第三招新鮮，一代一代換人，任正非從不迷信老人經驗，他要的永遠是流的年輕人。每年有幾千個畢業生，他們會先送去最苦的地方，去非州、去縣城、去別人不想去的市場。有人說華為太拼命，為什麼？因為這是一種篩選方式，能活下來的是狼，活不下來的那就跟他們不同頻，會被自淘汰。就像任正非所說的，蓬生麻中，不扶自直。在這種環境下，你不知不覺你就會被狼。然後第四招鐵裡的溫度，以客戶為中心。狼呢它不是冷，書裡有一個細節讓我特別震撼。日本海嘯時，所有人都往外跑，然後華為的工程師呢，逆流而上。往核電站去衝，然後為什麼呢？那隻為修復基站訊號呀，回來後任正非親自給他頒獎，稱他們是華為英雄。那一刻很多人眼眶都紅了，你看這就是華為，表面狼，骨子裡是以客戶為中心的。拼命不只是為了錢，更是為了使命，所以企業文化有多重要。企業文化是為了幫你篩選一批，和公司價值觀一致的人。因為我們天創AI有一句口號，做一旦同頻，終同行。就是我們要同行可以，但是你得跟我同頻。我們的頻率是狼文化，如果你不是狼，你跟我同不了頻，你就得出局。所以企業文化是為了幫你篩選和你同頻的人，這你就知道了，未來什麼樣的公司能夠做好，就是能夠活出來這家公司的企業文化。
如果你的公司還沒有自己的企業文化，那麼一定要花時間去建立你的企業文化，去讓你的企業文化和你的薪酬制度和你的晉升制度，全部掛鉤。讓真正所有企業的人，全部活出來這種企業的價值觀，讓別人一聞你上能夠聞出來你是匯人、你是阿里人、你是百度人、你是騰訊人、你是華為人，這樣的企業才能活得久。這是任正非用的幾招，然後能夠讓他的管理困境能夠走出來。那1996年呢，任正非請來了IB了IPD改革，讓流程跑在個人之上，讓制度管住天才，又推行ISC任職資格系，讓華為從人治走向了法治，從拼命走向了系統，這場管理革命整整十年。
到2000年，員工破一點五萬，銷售額超兩百二十億。任正非常說，企業的問題不在外面而在裡面，外部封鎖市場競爭都不可怕，可怕的是部的惰與封閉。一個組織一旦停止了創新，它就會被自己的功困住，那種我們已經很好了那種念頭，才是真正的毒藥。所以他反覆提醒管理層，華為不能封閉不能守城，我們的系統不能封閉，封閉的系統不再吸收外部的能量，就會慢慢的走向衰亡。在任正非看來企業最大的危險不是外部競爭，而是自我滿足。創新不只是做新產品，而是讓每一個人都有勇氣去推翻昨天的自己。沒有創新的企業，就像停止呼吸的人。而創新的本不是技而是人，華為永遠不怕缺人，怕的是人不長。所以我們要打造一個環境，讓平凡的人也能發非凡的能量，所以他才會讓年輕人去上戰場，讓老員工崗，讓幹部退到一線。在這種機制下，你不長，你就被淘汰。你長了，你就能帶出更多的人，這就是華為的管理哲學。
管理的本質不是控制人，而是激發人。企業要讓流程跑在個人之上，但也要讓靈魂跑在制度之上。華為的偉大不在於它做了多產品，而在於它從不停止對人的修煉。他在書裡寫了這麼一段話，未來一定屬於那些不斷自我進化的組織，我們不會永遠正確，但我們會永遠長，這就是華為最深的靈魂。從到理、從拼命到系統、從狼文化到制度文化，任正非帶著華為一路從野蠻生長，走向有序共生。他用集辭職喚醒了責任、用末位淘汰喚醒了鬥、用權機制喚醒了主人翁神，最終用文化與制度的統一，喚醒了整個組織的靈魂。因為他知道，管理困境的盡頭，不是制度而是覺醒。一個企業若能夠在熵增中保持清醒、在封閉中保持開放、在混中仍有秩序，它就能夠穿越週期、華為能活下來不是因為它比別人強，而是因為它始終在進化。所以當任正非解決了管理的困境，他已經看向了更遠的地方，1999年的冬天，華為踏上了出海之路。所以到了第五關出海困境，從被封鎖到全球逆襲。
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