沈墨的到來，如同在北極這艘習慣了在風浪中憑直覺航行的鉅艦上，安裝了一套的雷達和導航系統。
他帶來的不僅是冰冷的流程和嚴苛的KPI，更是一種基於資料和邏輯的決策文化。
集團總部各職能中心的建立，開始像人的神經中樞一樣，高效地收集、理著來自三大子公司和無數細管般渠道的資訊。
李秀蘭負責的財務中心，第一次拿出了符合國際會計準則的合併報表；
新立的市場研究中心，開始系統地追蹤競爭對手的廣告投放、渠道策略和消費者口碑；
人力資源中心則在沈墨的指導下，著手建立一套覆蓋全集團的崗位職級系和基於績效的薪酬結構。
變化是痛苦的，尤其是對張大山這樣的老臣而言。
當他需要為運輸隊申請更換一批胎，而不再是一句話就能搞定，必須填寫詳細的採購申請單，附上三家供應商的比價報告時，他氣得差點把桌子拍碎。
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